Quelques jours avant le déconfinement, nous avons co-animé avec Artus un atelier où une dizaine de décideurs étaient invités à réfléchir à la question « Comment assurer performance de l’entreprise et engagement des équipes dans l’incertitude du moment ? ». Après une heure de co-construction et d’intelligence collective, notre atelier a identifié 3 actions majeures :
1. Définir et communiquer un cap
2. Développer la sécurité psychologique et apprendre à utiliser ses émotions
3. Créer les conditions de la coopération
J’ai pensé que vous pourriez être intéressé de savoir pourquoi nous sommes arrivés à ces conclusions et vous trouverez donc le détail de notre cheminement ci-dessous.
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Préparant ma e-conférence devant alimenter la discussion, j’ai décidé d’utiliser la courbe du changement / du deuil, partant du constat que nous avons vécu et continuons de vivre un changement inédit, et peut-être même, d’une certaine façon, la mort du « monde d’avant ». J’avais une autre raison pour le faire : un de mes objectifs était de souligner le caractère hautement émotionnel de nos réactions tout au long de cette crise. Car si nous autres français, depuis Descartes et son célèbre « cogito ergo sum », sommes convaincus d’être cartésiens, rationnels, voire d’être plus intelligents que tout le monde …il faut bien reconnaître que cette perception optimiste ancrée dans notre inconscient collectif est clairement exagérée, comme cette crise sanitaire nous le rappelle chaque jour.
Une crise très émotionnelle
Nous avons d’abord été sidérés, et pour cause : nous n’avions jamais rien vécu d’équivalent (4,5 milliards de gens confinés !!) et nous n’avions donc aucun repère. Qui savait ce qu’il fallait faire dès le mois de février ? Puis il y a eu le déni. Lequel d’entre nous n’a pas nié la gravité de la crise, quand nos gouvernants nous disaient que le port du masque ne servait à rien et que nous avions moins de morts que lors d’une grippe saisonnière ? Qui ne s’est pas mis en colère quand on a interdit la pratique sportive après 10h, où l’accès aux plages et les forêts, bien qu’on ne soit jamais dans ces cadres-là à moins d’un mètre les uns des autres (sauf au mois d’août sur la côte d’azur) ? Qui aujourd’hui peut affirmer qu’il n’a pas peur ou est simplement un peu anxieux face à l’incertitude du lendemain ?
Nous sommes donc passés et passons encore aujourd’hui par les émotions classiques de cette courbe du changement : déni, colère, peur, cette fameuse peur de l’inconnu dont le célèbre psychiatre et aéronaute Bertrand Piccard parle si bien dans cette vidéo remarquable :
Et ce n’est pas fini : après la peur vient la tristesse, particulièrement bien décrite dans cet article de « The conversation », la tristesse d’avoir perdu la capacité de créer du lien social, un de nos besoins majeurs et l’une de nos sources principales de bonheur d’Homo Sapiens. Quelle triste vie nous aurons si nous ne pouvons plus serrer une main, embrasser, serrer un.e proche dans ses bras !
D’après la courbe du changement, c’est seulement après avoir ressenti ces émotions diverses que nous sommes prêts à expérimenter des solutions et à prendre des décisions. Ce qui s’explique quand on sait que notre cerveau émotionnel réagit toujours plus vite que notre cerveau rationnel, et que lorsqu’on est pris par l’émotion, on ne peut pas véritablement raisonner, puisque ce sont 2 parties différentes du cerveau qui fonctionnent. Et quand on sait que la tristesse est un signal nous incitant à passer à autre chose (quand ce que nous aimions n’est plus là), c’est bien qu’il est grand temps de réfléchir et d’agir. Cette crise est une formidable leçon d’humilité.
Que devons-nous faire ?
Comment faire mieux que survivre à cette crise ? Comment dépasser la colère, la peur et la tristesse ? Comment re-mobiliser et engager des personnes dont l’esprit est aujourd’hui spontanément plus focalisé sur leur avenir personnel que sur leur job ? Comment générer de l’espoir et de la performance ? Et si possible, comment transformer cette crise en opportunité ?
Il était bien sûr impossible de répondre spécifiquement à toutes ces interrogations en quelques minutes, a fortiori sans connaître précisément le contexte de chacun. J’ai néanmoins proposé une piste utilisable dans tous les cas de figures, parce que validée à la fois par les neurosciences et par des faits opérationnels.
Réduire l’anxiété, accroître la sécurité psychologique
Les fondements scientifiques et statistiques de cette piste sont simples : la peur, l’anxiété, le stress (celui qui fait produire du cortisol, pas l’excitation qui fait produire de l’adrénaline) sont des émotions ennemies de l’engagement et de la performance. Etre durablement stressé.e coûte cher en énergie, affaiblit le système immunitaire (ce n’est vraiment pas le moment), favorise la survenance de risques psychosociaux, et par extension la non-performance. Face à l’anxiété actuelle, il est donc urgent de faire baisser le niveau de stress.
La sécurité psychologique est en quelque sorte l’émotion inverse du stress, et elle est donc logiquement un facteur favorisant l’engagement, la coopération, l’entraide, et par extension la performance individuelle et collective. C’est ce qu’a brillamment montré le projet « Aristote » conduit par Google, qui a conclu que pour maximiser la performance d’une équipe, il fallait que chacun de ses membres ait atteint un certain seuil de sécurité psychologique.
En cette période anxiogène, il y a donc 2 bonnes raisons de booster la sécurité psychologique.
Développer l’intelligence émotionnelle
Au coeur de la sécurité psychologique réside l’intelligence émotionnelle. Je l’ai évoqué un peu plus haut, il est difficile de véritablement réfléchir et de nous concentrer si nous sommes pris par le stress et plus généralement par n’importe quelle émotion forte. Or, peu de gens savent ce que les neuroscientifiques ont identifié avec certitude : que nous croyons être rationnels, mais que nous sommes avant tout gouvernés par nos croyances et par nos émotions, ce qui explique pourquoi nous pouvons observer même chez des gens très intelligents (à l’intelligence cognitive élevée) des comportements aberrants. Heureusement, nous avons tous le moyen de développer notre intelligence émotionnelle, dont « le pape » Daniel Goleman dit dans cette vidéo qu’elle est 2 fois plus importante que l’intelligence cognitive (QI) :
Développer notre intelligence émotionnelle consiste à apprendre à identifier nos émotions, à les utiliser à bon escient et non à les subir, à dissocier l’émotionnel du factuel, à être complètement soi-même avec les autres –> cela permet à chacun d’exploiter son plein potentiel. Identifier et analyser les réactions émotionnelles des autres permet de comprendre leurs besoins, d’adapter sa communication, de réduire les sources de malentendus et de conflits. En synthèse, développer notre intelligence émotionnelle permet d’accroître notre connaissance de soi et des autres, d’élever notre niveau de conscience, de nous concentrer sur nos objectifs. C’est un booster de coopération et d’intelligence collective.
Après quelques échanges et questions / réponses, la conclusion à laquelle est parvenu notre atelier est simple : créer aujourd’hui les conditions de la sécurité psychologique constitue une opportunité, un formidable levier de bien-être et de performance, susceptible de transformer cette crise en opportunité, au point d’espérer obtenir des résultats extraordinaires. Dans cette optique, les premières actions du dirigeant consistent à communiquer sur un cap, à donner des perspectives, à développer l’intelligence émotionnelle, et à favoriser l’entraide et la coopération en créant le cadre et les normes nécessaires à leur expression.
Bon déconfinement, prenez soin de vous, prenez soin des autres !